A quanto pare nel nuovo contratto della scuola ci sarà l’inquadramento del cosiddetto middle management. Non è che la cosa sia chiarissima al momento: si tratta più che altro del riconoscimento di percorsi di formazione e poi dell’impiego reale in mansioni di supporto organizzativo per i docenti. Ma considerato che si tratta di una novità assoluta, la cosa merita attenzione.
Il nuovo contratto 2025-27 dovrebbe agganciare la progressione economica alla formazione e alle funzioni di supporto al piano dell’offerta formativa. I sindacati trattano, il ministero rivendica, i dati dicono che i docenti sono pronti al cambiamento.
Tutto bene, dunque? Non proprio, visto che resta irrisolta la questione fondamentale: chi decide quali docenti svolgono quelle funzioni?
La risposta, oggi, è semplice e imbarazzante insieme: il dirigente scolastico. Lo staff di direzione è nomina fiduciaria. Il DS sceglie i suoi collaboratori secondo criteri che possono essere professionali, relazionali, o semplicemente biografici — nel senso che certe scelte hanno una storia che non sempre coincide con il curriculum di chi viene scelto. Nessun bando, nessuna commissione, nessuna trasparenza obbligatoria. Il dirigente sceglie, e la scelta è legittima per definizione.
Finora questo aveva conseguenze organizzative e, attraverso il FIS e la contrattazione d’istituto, anche salariali. Con il nuovo contratto ne avrebbe anche salariali non contrattabili. Perché se le funzioni di supporto al POF danno accesso a una quota retributiva aggiuntiva, il dirigente non distribuisce più solo incarichi: distribuisce reddito. Decide, di fatto, chi tra i docenti guadagnerà di più. È un salto qualitativo nel potere discrezionale di una figura che di potere discrezionale ne ha già in abbondanza.
L’analogia con il DSGA e i suoi limiti
A questo punto il problema non è più se farlo o meno, ma diventa chi sceglie. Viene naturale chiedersi se non si possa immaginare un modello diverso. Il DSGA — il direttore dei servizi generali e amministrativi — è una figura con competenze tecniche certificate, selezionata attraverso concorso nazionale, con un profilo giuridico definito. Perché non estendere una logica analoga alle funzioni di staff docente? Criteri nazionali, selezione neutrale, accesso trasparente.
L’obiezione è reale: il DSGA ha un profilo standardizzabile perché le sue funzioni sono prevalentemente tecnico-amministrative. Le funzioni di collaborazione alla direzione scolastica sono per natura più fluide, legate al contesto specifico, al progetto educativo di quella scuola in quel momento. Difficile bandire un concorso per “collaboratore del dirigente” senza svuotare di senso la figura stessa.
Ma questa obiezione, per quanto fondata, non risolve il problema. Lo sposta soltanto.
Il dirigente che sceglie e il dirigente a cui tocca
C’è però un altro corno della questione, meno discusso e più interessante. La nomina fiduciaria dello staff non è solo un vantaggio per il dirigente: è anche una condizione del suo ruolo. Un DS che costruisce la propria squadra condivide con essa — almeno in linea teorica — una visione, un metodo, una responsabilità. È il modello del manager che risponde dei risultati perché ha scelto con chi ottenerli.
Un dirigente a cui venisse assegnato lo staff per concorso o per criteri automatici si troverebbe in una posizione strutturalmente diversa: responsabile dei risultati della scuola, ma senza aver scelto con chi lavorare. È un problema reale di governance, non un dettaglio tecnico. In molti contesti pubblici questa tensione esiste e viene gestita con sistemi misti — ruoli definiti centralmente, ma con margini di composizione lasciati alla direzione. Nella scuola italiana non esiste nulla di simile.
Però — ed è qui che il ragionamento si complica — il DS che sceglie liberamente lo staff non costruisce solo una squadra. Costruisce un’atmosfera. Chi è nello staff è visibile, riconosciuto, economicamente avvantaggiato. Chi non lo è sa di non esserlo, e sa anche perché — o almeno crede di saperlo, il che produce effetti analoghi. Nel tempo, questo plasma la cultura dell’istituto in modo che ha poco a che fare con la qualità dell’insegnamento e molto con la gestione del consenso interno.
La domanda che il contratto non fa
Il nodo vero non è tecnico. È politico, nel senso alto del termine: che modello di scuola si vuole?
Una scuola in cui il dirigente è un manager con una squadra fedele, responsabile dell’indirizzo educativo e titolare delle scelte organizzative, è una cosa. Una scuola in cui il dirigente coordina professionisti selezionati indipendentemente, con ruoli definiti da criteri nazionali e trasparenti, è un’altra. Sono due modelli di governance incompatibili, con implicazioni diverse sul piano della libertà professionale dei docenti, sulla cultura collegiale degli istituti, sul rapporto tra gerarchia e comunità educante. E non basterebbe una semplice aggiunta al CCNL: ci vorrebbe un intervento legislativo sul tema dello staff del dirigente.
Al di là della questione legale, il contratto 2025-27, qualunque cosa dica sulla formazione e sugli incrementi, sceglierà implicitamente tra questi due modelli. O meglio: se non lo dirà esplicitamente, lascerà le cose come stanno — e come stanno significa che la progressione economica legata alle funzioni passerà attraverso la discrezionalità del dirigente che attualmente la legge prevede.
Non mi pare esattamente un totem che crolla.
